Antriebstechnik interne Kommunikation

Der "Wertewandel" als Ausgangsproblem

 

„Der einzige, der in diesem Laden gut aufgelegt ist, ist der Telefonhörer“ – nur ein typischer Angestelltenwitz oder die Wahrheit über den Mythos „Motivation in unseren Unternehmen“? Knapp 90 Prozent der Mitarbeiter in deutschen Unternehmen verspüren keine echte Verpflichtung ihrem Arbeitsplatz gegenüber. 70 Prozent machen lediglich Dienst nach Vorschrift, 18 Prozent haben überhaupt keine emotionale Bindung zu ihrem Job - hier passt der Begriff "innere Kündigung". Dabei ist die Gruppe der Unzufriedenen in den vergangenen zwei Jahren um vier Prozentpunkte gewachsen. Wie das Marktforschungsunternehmen Gallup in einer internationalen Studie weiter herausgefunden hat, verfügen die amerikanischen Unternehmen über weitaus mehr motivierte Mitarbeiter. Warum?

 

Eine der Grundursachen für diese Demotivation liegt im Wertewandel unserer Zeit. Zwei wesentliche Ursachen wirken: Zum einen verlieren gemeinschaftsorientierte Wertvorstellungen an Einfluss (Kirche, Schule, Familie, Ehe, usw.) und zweitens sind individualistische Wertvorstellungen im Vormarsch (Selbstverwirklichung, persönliche Freiheit, Freizeit, Konsum, usw.). Diese Zunahme individualistischer Wertvorstellungen hat zu einem deutlich anspruchsvolleren Verhalten am Arbeitsplatz geführt. Das Vertrauen in die eigene Professionalität stärkt die Ansprüche an Kommunikation und Diskussion und man erwartet die Einbindung in unternehmerische Entscheidungen. Dabei wird der Wunsch nach gestalterischen Freiräumen zur Forderung. "Verbal" wird diesem Wunsch der Mitarbeiter in den Einstellungsgesprächen oft Rechnung getragen, aber "real" verhalten sich die Unternehmen in der Folge eher wie immer.

 

Unternehmen und Organisationen bewegen sich immer noch in den Denkstrukturen der Industriegesellschaft, die nach dem alten Modell handeln. „Oben“ wird entscheiden und dann sukzessive nach „unten“ durchgedrückt. Dabei ist die durch den Wertewandel verursachte Aufgabenstellung sehr eindeutig. Sie lautet: Die Unternehmen müssen nicht nur lernen, die Menschen in der neuen Kommunikationsgesellschaft zu verstehen, sie müssen insbesondere lernen, mit der Kommunikationsgesellschaft umzugehen. Voraussetzung dafür ist, sich mit dem grundsätzlichen Unterschied zwischen Industriegesellschaft und Kommunikationsgesellschaft auseinanderzusetzen.

 

Das Wesensmerkmal der Kommunikationsgesellschaft ist "Identifikation". Diskussion, Konsens und Motivation sind die Leitbegriffe. Da Unternehmen lernen müssen, mit Menschen umzugehen, brauchen sie dringend Standpunkte für den Umgang mit Mitarbeitern und Regeln für die Motivation von Mitarbeitern. Im Rahmen dieser Aufgabenstellung tauchen als Arbeits- und Diskussionsgrundlage immer wieder die Begriffe:

 

 

auf. Die nicht enden wollende Diskussion um die Definition dieser Begriffe deutet auf ihre Bedeutung als Motivations- bzw. Frustrationsfaktor hin. Die nachfolgenden Definitionen haben sich als Orientierungsbasis für die tägliche Arbeit bewährt. In ihrer Zusammengehörigkeit und ihrer Bedeutung als Motivationsfaktoren bedürfen die einzelnen Begriffe jedoch der Erläuterung.

 

 

Die Unternehmensidentität - ein Entwicklungsprozess

 

Jedes Unternehmen hat seine spezielle Identität, dabei ist die Unternehmensidentität die Summe aus Erscheinungsbild (sichtbare Äußerlichkeiten), Leistungen (glaubwürdige Produkte oder Dienstleistungen) und Verhaltensweisen (spürbar im Umgang mit Dritten). Zu unterscheiden ist zwischen koordinierter Identität (alle Aspekte sind auf ein bestimmtes Ziel und die Verdeutlichung einer bestimmten Kompetenz ausgerichtet) und unkoordinierter Identität (die Aspekte des Erscheinungsbildes, der Leistungen und des Verhaltens stehen mehr oder weniger beziehungslos nebeneinander).

 

Nur die koordinierte Identität ist motivierend für Mitarbeiter (sie müssen wissen, woran sie mitarbeiten sollen). Unkoordinierte, d.h. diffuse Identität führt zu Orientierungslosigkeit und Frust. Das eigentliche Problem ist jedoch: Jedes Unternehmen hat zu einem bestimmten Zeitpunkt seiner Entwicklung eine bestimmte Identität. Als junges Unternehmen eine andere als mit eigener Geschichte. Als wachsendes Unternehmen eine andere als in der Stagnation. Auch Wachstum oder Fusionen können der Identität eines Unternehmens eine neue Ausrichtung geben. Gerade in der heutigen Zeit unterliegen so Unternehmen einem ständigen Zwang der Anpassung an veränderte oder sich ändernde Marktgegebenheiten.

 

Die Unternehmensidentität schnellstmöglich diesen sich ändernden Marktbedingungen anzupassen, ist im "Kommunikationszeitalter" eine unverzichtbare Aufgabenstellung der Unternehmensleitung.

 

Versäumt ein Unternehmen diesen evolutionären Anpassungsprozess, sind Mitarbeiter- wie Kundenprobleme gleichermaßen vorprogrammiert.

 

 

Die Unternehmenskommunikation - das Transportmittel der Identität

 

Die Unternehmensidentität definiert ein Selbstverständnis, das sich Dritten gegenüber tagtäglich darstellen und behaupten muss. Transportmittel ist die interne Kommunikation. Sie findet unmittelbar und persönlich durch die Mitarbeiter statt im Vertrieb, Innendienst, Service usw. und indirekt und mittelbar durch Kommunikationsmittel wie Briefe, Broschüren, Anzeigen, Internet, usw. Beide Formen der Kommunikation haben direkte Auswirkungen auf die Einstellung und die Reaktion der jeweils angesprochenen Zielgruppen.

 

Kommunikation steuert damit Vorstellungen, die sich Dritten dann als Unternehmensidentität einprägen. Mitarbeiter sind gleichzeitig Träger und Mittler der Unternehmensidentität. Zusätzlich sind sie auch Zielgruppe der Unternehmenskommunikation. Die Bedeutung der Kommunikation auch als Motivationsfaktor wird hier besonders deutlich.

 

 

Das Unternehmensimage - immer eine Frage subjektiver Bewertung

 

Aus der Bewertung der Unternehmensidentität (bzw. aus der Bewertung der Kommunikation als Transportmittel der Identität) durch Dritte entsteht das Unternehmensimage. Im Idealfall stimmen Unternehmensidentität und Unternehmensimage überein. Das bedeutet, Dritte bewerten das Unternehmen so wie es wirklich ist. In der Praxis ist das jedoch selten der Fall. Grund ist meist eine Kommunikation, die die Unternehmensidentität unvollständig oder unpräzise wiedergibt. Nicht nur von Zielgruppe zu Zielgruppe wird ein Unternehmen oft extrem unterschiedlich beurteilt, sogar zwischen Eigenbewertung (Bewertung durch das eigene Management und die eigenen Mitarbeiter) und Fremdbewertung ergeben sich in aller Regel erhebliche Diskrepanzen.

 

Versäumt daher ein Unternehmen auf Basis seiner Identität gezielt die Art und den Inhalt der Kommunikation zu beeinflussen, wird ein nach innen wie nach außen diffuses Image nicht nur das Verhältnis zu Markt und Öffentlichkeit beeinträchtigen, sondern mangelnde Orientierung wird auch Arbeitsfreude und Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter erheblich beeinträchtigen.

 

 

Die Unternehmenskultur – Anspruch für die Qualität der Zusammengehörigkeit

 

Der jeweils in seinem Erscheinungsbild, Leistungen und Verhaltensweisen praktizierte Entwicklungsstand eines Unternehmens, also ihre im Rahmen der einzelnen Identitätsaspekte erreichte "Qualität" ist Ausdruck der jeweiligen Unternehmenskultur. Unternehmenskultur findet keineswegs nur Niederschlag im "ethischen Verhalten" der Mitarbeiter und Führungskräfte oder in den Kernwerten der Marke. Auch in den erreichten Standards der Kommunikation, der Serviceleistungen, der Produktqualität, der Arbeitsplatzausstattung, des Messe- und Ausstellungswesens, ja sogar des Fuhrparks oder der Art der Kundenbewirtung drückt sich "Kultur" aus.

 

Je deutlicher die Prägung der Unternehmenskultur, desto eher fühlen sich die Mitarbeiter eingebettet in ein zuverlässiges, sicheres Umfeld. Eine gefestigte Unternehmenskultur führt zu einem gefestigten Mitarbeiterverhalten, auch gegenüber Dritten und damit zu einem hohen Grad der Sicherheit als weitere wesentliche Grundlage der Motivation.

 

 

Die Unternehmensvision  - Orientierung für die Zukunft

 

Kein Unternehmen kann auf seinem Entwicklungsstand verharren, es braucht Perspektiven, die in die Zukunft weisen. Dieses angestrebte Fernziel der Unternehmenskompetenz, formuliert als Unternehmensvision, als Vorstellung über eine angestrebte Entwicklung, hat seine Funktion als Wegweiser im Labyrinth der täglich zu fällenden Entscheidungen. Nicht wo werden wir, sondern wo wollen wir Ende der nächsten 5 oder 10 Jahre stehen. Ausgehend vom Ist-Zustand beschreibt die Unternehmensvision (oft in Form nur weniger Sätze) die Grundlage der künftigen Entwicklung.

 

"Vorsprung durch Technik" - um ein Beispiel zu nennen, ist ebenso Realität wie Zukunftserwartung, ebenso Gegenwarts- wie Zukunftsaufgabe. Das Unternehmen mit diesem Kompetenzanspruch hat die Vision, auf Dauer technische Überlegenheit als entscheidendes Mittel im Konkurrenzkampf einzusetzen.
Oder - wenn ein zunächst "produkt-orientierter" Marktführer im Zuliefererbereich seine Zukunftskompetenz mit dem Begriff „The Quality Connection" ausdrückt, beschreiben auch diese drei Worte ein umfassendes Zukunftsprogramm mit dem Ziel eines bewussten Qualitätsversprechen weltweit verbunden mit einer deutlichen Fokussierung auf die Kundenorientierung.

 

Ein klar aufgezeigter Weg, deutlich formuliert und mutig in die Öffentlichkeit getragen, ist für Mitarbeiter wie Kunden gleichermaßen motivierend. Fehlt eine eindeutige Vision, ist jeder Weg, ist jede Idee "richtig". Der Unterschied liegt nur darin, dass bald jede Abteilung ihren eigenen Vorstellungen folgen wird. Frust durch gegenseitiges Torpedieren der Vorstellungen und Aktivitäten ist dann die zwangsläufige Folge.

 

 

Das Unternehmensleitbild - ein Steuerungsinstrument

 

Während die Unternehmensvision eine Vorstellung vermittelt, auf welchen Gebieten oder mit welcher Methode das Unternehmen auf lange Sicht gesehen sein Überleben sichern will, legt das Unternehmensleitbild fest, wie das angestrebte Ziel kurz-, mittel- oder langfristig erreicht werden soll z.B. mit welchen Organisationsformen, Mitarbeiterstrukturen, Vertriebsformen, Produkt- und Dienstleistungen, usw. Die Durchformulierung des Unternehmensleitbildes hat die Aufgabe, die für das Erreichen der Vision erforderlichen Maßnahmen als Rahmen für die persönlichen Initiativen der Mitarbeiter festzulegen. Ein Unternehmensleitbild formuliert die Voraussetzungen, das angestrebte Ziel der Unternehmensvision auch tatsächlich zu erreichen. Ein Unternehmensleitbild ist damit kein exakter Maßnahmenplan, sondern eher ein Orientierungsrahmen und eine Meßlatte für die Bewertung des jeweiligen Vorgehens.

 

Es zeigt sich hier und auch aus der andauernden Diskussion eindeutig, einzelne, isolierte Maßnahmen werden auf Sicht keine Veränderung erreichen. Nur die Unternehmen und Organisationen werden langfristig die „innere Kündigung erfolgreich“ abwenden, die es schaffen die Menschen in den Unternehmen mit dem Unternehmen zu identifizieren. Das bedeutet den Blick, die Vision und den Spirit für das Ganze zu entwickeln, zu wecken und zu teilen.

 

„Der Mitarbeiter ist das höchste Gut.“ Dies ist ein Satz, der inzwischen nur noch für die Imagebroschüre diverser Firmen taugt. In wirtschaftlich schwierigen Zeiten sehen Unternehmen in Entlassungen oft die einzige Möglichkeit, um die Kosten zu senken. Die Konsequenz: Mitarbeiterfrust auch bei denen, die an Bord geblieben sind und Fragen:

 

Was passiert als Nächstes?
Werden noch mehr entlassen?
Wer macht die Arbeit derjenigen, die jetzt entlassen wurden?
Wo bleibt das Know How?
Welche Ziele und Werte gelten für morgen?

 

Dies ist nur ein Auszug der Fragen, die auf den Fluren, in der Kantine und am Arbeitsplatz hinter vorgehaltener Hand gestellt werden.
Und die Antwort durch die Unternehmensleitung?
Oft Schweigen, ab und zu eine Rede anlässlich einer Betriebsversammlung und selten ein wirklich bewusster Veränderungsprozess, der dieser einschneidenden Situation gerecht wird.

 

Was passiert in solchen Situationen?

 

Zu Beginn jeder Veränderung überwiegen zunächst bei fast allen Menschen typische Muster von Ängsten, die in Abwehr, Denken in Gegensätzen oder Beharren auf Standpunkten deutlich werden. Dieses hohe Maß an inneren Widerständen lässt die Ursache und die Zielsetzung der Veränderung leicht aus den Augen verlieren. Es besteht also die Notwendigkeit, einen verbindlichen und für alle Beteiligten nach innen wie außen systematisierten Prozess zu entwickeln und zu implementieren. Denn:

 

Ohne eine gemeinsam verstandene Zielsetzung ist die Veränderung sinnlos.
Ohne Kommunikation ist die Veränderung erfolglos.
Und ohne die Fähigkeit zur Veränderung ist die Zukunft des Unternehmens erst recht in Frage gestellt.

 

 

Wandlungsfähige Unternehmen brauchen wandlungsfähige Mitarbeiter, d. h. die Veränderung braucht Menschen mit Fähigkeit zur Veränderung. Mit Unvoreingenommenheit gegenüber Neuem, mit der Fähigkeit zur Kommunikation, mit dem Engagement dazu zu lernen, mit der Bereitschaft zu beobachten und zuzuhören, mit Nervenstärke unbehagliche Situationen durchzustehen. Alle diese Fähigkeiten lassen sich nicht von oben herab verordnen oder befehlen.
Engagierte Kommunikation kann diesen Prozess jedoch erheblich beschleunigen. Beispiele zeigen, dass die Erfolge umso schneller erzielt werden, je konsequenter der Veränderungsprozess angegangen wird.

 

Beispiel: Ein mittelständisches, deutsch geprägtes Unternehmen im Bereich der Automobilzulieferindustrie verlagerte einen großen Teil seiner Produktion ins Ausland. Entlassungen im Inland waren nicht zu vermeiden. Unmut, Irritationen und Ängste über den bevorstehenden Stellenabbau prägten die Belegschaft in Deutschland. Der einstige innere Frieden und Erfolg des Unternehmens war gefährdet.
Lösung: Ein Prozess wurde zusammen mit den Beteiligten entwickelt, der die Veränderung sichtbar, spürbar und nachvollziehbar macht und dem Unternehmen Stabilität verleiht.
Ergebnis: Nationale wie internationale Produktionsstätten wurden mit einer verbindenden Kompetenz unter ein gemeinsames Markendach positioniert. Daraus entwickelte sich ein neues Verständnis für Mitarbeiter wie Kunden.
Auch der Charakter des Unternehmens verändert sich dabei spürbar. Es entsteht also eine Kultur, die dieser neuen Positionierung gerecht wird. Heute ist das Unternehmen Weltmarktführer in seinem Bereich.

 

Was hat der Begriff Ethik in dieser Atmosphäre von Veränderungen z.Bsp. durch Entlassungen zu suchen?

 

Die Antwort ist eindeutig:

 

Unternehmensethik wird zu einem der entscheidenden Faktoren im Rahmen der Unternehmensidentität und damit des Unternehmenserfolgs. Die Unternehmensethik analysiert, kritisiert und begründet die Unternehmenskultur. Dies sind die Wertvorstellungen und Denkhaltung, die das Handeln reguliert, um den Unternehmenserfolg (Gewinn, Lebenserhaltung, Wertsteigerung) auf moralisch verantwortbare Weise zu erzielen.

 

Unternehmenskultur und Unternehmenscharakter
als Ausdruck der Unternehmensethik rücken also in den Mittelpunkt des Interesses.

Betrachten wir die Unternehmenskultur als Gesamtheit aller geistigen, organisatorischen und produktiven Leistungen einer Gemeinschaft, so ist der Unternehmenscharakter hingegen die individuelle Prägung eines Unternehmens – mit all seinen historisch gewachsenen und von den Mitarbeitern verinnerlichten sittlichen Eigenschaften, wie sie im Unternehmensverhalten zum Ausdruck kommen.

 

 

Ein Unternehmenscharakter kann also sein:

- gut oder schlecht
- ehrlich oder verlogen
- verlässlich oder unzuverlässig
- gesetzlich oder kriminell
- gerecht oder ungerecht
- fair oder unfair
- großzügig oder geizig
- usw.

 

Entsprechend solcher Unternehmenscharakter sind Mitarbeiter:

 

- zuvorkommend oder mürrisch
- aufgeschlossen oder abweisend
- zuverlässig oder unzuverlässig
- ehrlich oder verlogen
- motiviert oder frustriert
- leistungsorientiert oder statusorientiert
- usw.

 

Unternehmen entwickeln unterschiedliche Wertvorstellungen und Denkhaltungen. Mitarbeiter handeln nach unterschiedlichen Normen. Die Unternehmskultur hat also einen erheblichen Einfluss auf die Veränderungsfähigkeit von Organisationen.

 

Hier wird es für die Unternehmensführung interessant: Gelingt es ihr rechtzeitig, die richtigen Schritte in die Wege zu leiten, um Unternehmenskultur und -charakter im Sinne des Veränderungsprozesses zu nutzen, dann ist die Chance auf dauerhaften Erfolg gewahrt.

 

Und ganz wichtig: Grundsätzlich gilt auch bei Veränderungsprozessen, dass sie „Nähe“ brauchen. Die Partner in einem Veränderungsprozess müssen fähig sein, Beziehungen zueinander aufzubauen, um sich gegenseitig zu verstehen und darauf hin zu arbeiten, dass die Veränderungsnotwendigkeit verstanden wird.
Anders ausgedrückt: Menschen arbeiten in Veränderungsprozessen dann gut miteinander, wenn sie begreifen, dass sie aufeinander angewiesen sind, wenn ihnen klar wird, dass sie sich in ihren Fähigkeiten ergänzen und wenn sie zweifelsfrei erkennen, dass in der gemeinsamen Arbeit die gesetzten Ziele der Veränderung schneller und besser erreicht werden.

 

Diese „Nähe“ braucht aber Organisation. Um Erfolge zu erzielen, muss das Miteinander institutionalisiert werden.

 

 

Grundsätzliche Aufgaben im Vorfeld oder bei der Durchführung von Veränderungsprozessen:

 

 

 

 

Eindeutige Orientierungshilfen sind deshalb in einem Veränderungsprozess zu entwickeln:

 

 

 

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass jede Veränderung Kommunikation erfordert. Notwendigkeit, Art und Vorteil der Veränderung müssen verstanden werden.

 

Ohne Verstehen gibt es keine Akzeptanz.

 

Ohne Akzeptanz erreicht der Veränderungsprozess nicht den erhofften Erfolg.

Ohne Kommunikation gibt es kein Verstehen.